2011年，日本发生了福岛地震事件。我们跟踪了大量的数据以还原当时的救援状况，并试图通过建模的方式，模拟推演最优的救援方案，并构建了一个用于模拟决策的沙盘工具。然而我们发现，几乎没有团队可以实现最佳的决策。困桎我们的不是数学技术，而是面对有限的资源时，相对于整体利益的个人利益牺牲，以及对于他人的立场的理解和有效沟通。
该资源更多地分配于救援，还是分配于修缮？
是将道路分配于资源运输还是民众撤离？
是着眼于当下的民意，还是未来的重建？
源于这意外收获的《集体决策：理性与沟通》的雏形就此诞生，我们想把这些没有定论的问题留给参与者。让他们通过真实的场景，担任一个国家的领导团队，来共同面临一次来自自然灾害的侵袭。每一个部门领导需要为自己负责，同时也要为更高的目标、其他协同部门的目标负责，从而体验跨部门协作、沟通；平衡各种资源与人际关系，要群策群力，而不是分崩离析。导致问题或决策错误的往往不是技术，而是信息沟通与团队协作精神。
在沙盘模拟的过程中，学员将会体验到一些关键性的行为是如何产生，从而带来什么样的影响，并且学习如何避免低效的沟通与协作发生，并就此更好地掌握相关的沟通与决策技能。
 

直面问题 
在现代企业当中，随着组织越来越庞大、结构越来越复杂，其中的集体决策、沟通过程和管理者的领导力变得越来越重要，其中，对于组织影响最大的莫过于以下的问题：
问题1：认为沟通仅仅是说服和妥协。
现象：只有当出现了问题时，才会想到与对方沟通。 
Tips: 只有当发生问题时，才会诉诸沟通来试图解决问题，是 一种不健康的现象。它会导致部 门之间更容易推卸责任、相互指责，以及产生大量无效但繁复的会议。事实上，由于妥协所最终形成的决策，往往是低效的。
问题2：同一个部 门的员工都会存在信息不对称而导致风险隐患。
现象：团队由少数关键 人物所左右，导致沟通只在少数人中发生。 
Tips:  无论是管理者还是技术专家，并 非所有 人都善于在团队内分享并组织起有效而系统化的沟通过程。当少数关键信息掌握在少数人手里时，对于组织而言就形成了风险。一方面要承担这些人巨大的流失风险，另一方 面要警惕流程质量的不稳定。
问题3：在集体决策中争权夺利，忽略整体目标。
现象：只有在涉及自身利益时才考虑协作，本位主义的沟通风格。 
Tips:  一个优秀的领导者的关键行为之一，就是能够组织和领导起有效的集体决策过程。从某种意义上而言，这是一个和利己者的天性抗衡的过程，因此会愈加困难。
 

课程目标
一、构建有效的沟通协作环境 
● 能够定义、辨析，并指出组织中存在的沟通问题及其原因。 
● 能够向下属明确地传达目标，以及明确地定义相关权力和责任。 
● 能够使用和指导他人使用积极而开放的沟通方式。 
● 能够评估和描述建立开放包容的环境的几大要素和表现特征。 
● 能够理解特定环境中的角色原型对于沟通的影响。
二、让沟通发生 
● 能够有效地组织集体会议过程，并掌握制定决策机制的方法。 
● 能够掌握统一目标的基本协调方法。 
● 能够避免预设性偏见而导致的沟通信息遗漏。 
● 能够避免自我证实性偏见导致的反馈问题。 
● 能够避免事后聪明式偏见导致的沟通偏差。
三、建设信息交换的渠道与机制 
● 能够使用图表工具定义信息流。 
● 能够根据组织类型构建沟通决策系统。 
● 能够定义并制定请求类信息的处理机制。 
● 能够定义并制定评价类信息的处理机制。 
● 能够通过信息交换机制评估沟通结果。
四、掌握人际沟通的技术 
● 能够运用倾听技术实现良好的倾听。 
● 能够运用反馈技术实现有效的反馈。 
● 能够运用表达框架有逻辑而准确地表达信息。 
● 能够使用商务沟通的正式手段传递有效的信息。 
● 能够理解他人的语义所表达的心理感受并予以认同。 
● 能够针对不同类型的人使用不同的沟通策略。
 

授课对象：具有一年以上的管理经验，或具有平行团队职能的员工
授课时间：2天
授课人数：15-25人
授课形式：沙盘